让经理对发展人才负责

我已经提到过几次，我相信 经理的主要工作是雇用和培训他们的替补人员。经理不应因此受到威胁，因为这不会立即发生。培养人才需要时间。 例如，假设首席执行官今天下午来到您的办公室，并说：“我想组建一个团队来开发我们的下一个大型产品。这是一个超级秘密的项目，但我想要表现最好的人。请给我列出要考虑的名字！”乍一看，您在想：“没问题。我们有很多出色的表演者。” 但是随后现实就开始了。如果您的经理还没有在那里发展他们的才华，那么他们就没有人可以委派。这意味着，如果将他们分配到CEO的项目中，他们的团队将会遭受损失。对于经理，部门或组织而言，这不是胜利。 但是我也可以看到经理的观点。该公司告诉他们，他们需要发展员工，然后用各种其他项目填补他们的空缺。发展中的员工通常在优先级列表上往下走。 组织和经理可以将重点转移到员工发展上的方法是使其成为经理绩效期望的一部分（即 绩效考核）。让我们更进一步，它应该是学习和发展的一部分（L&D）部门指标。 学习与发展团队 应该有一个指标来反映接受培训与发展的员工比例。我喜欢将培训定义为与您所从事的工作相关的学习，将发展定义为对未来角色的学习。应该容易跟踪– –员工参加学习活动时，是培训还是发展？这将告诉组织 正在进行多少人才开发. 管理人员 应负责为员工提供发展机会。管理人员应该能够设定一个目标，即每年安排每个员工参加一定数量的开发会议。我的猜测是，现在要求员工完成最少数量的 训练 每年几个小时。扩展到最少包含 发展 小时。 组织机构 可以使这一步骤更进一步，并要求员工确定他们希望在来年了解更多信息的发展领域。管理者和员工都可以达成目标。这不仅有助于组织培养未来的人才，而且可以 就未来几年（从职业角度）来看员工的期望开始对话. 许多组织不想创建正式的替换或继任计划。我知道了。这并不意味着他们在将来的人员配备方面就不会有任何计划。让每个人对发展负责，即使没有制定正式计划，也可以使努力朝着积极方向前进。 在当今的就业市场中，被录用的候选人可能需要培训和发展。组织应为此目的预留资源。有效的人才管理和发展是未来组织发展的关键。 Image captured 通过 沙琳·劳比（Sharlyn Lauby） 在加利福尼亚圣地亚哥举行的ATD国际会议上发言后 17