问责制与写东西无关-#HR Bartender

我最近写了一篇标题为“成功的绩效管理流程的5个关键要素”。本文概述了如何利用管理人员的参与，目标设定，学习与发展，反馈和指导以及正在进行的对话来提高绩效。我收到了有关我想分享的文章的注释。

我们正在努力通过合并‘key components’你写给我们的领导’的日常行为，进而将推动绩效和所需的行为。但是，情况的症结在于我的高级领导层不希望有正式的谈话记录。您是否看到过在其他组织中成功执行此操作？有什么技巧可确保问责制，同时又赋予领导者真正管理绩效的权力？

我认为这是一个很好的问题，因为它涉及问责制的核心。我了解读者对文档的观点。有时我们被迫以书面形式让人们负责。其他时候，我们想写下一些事情来使自己负责。

但是我们需要注意文档不会成为问责制的代名词。因为问责制不是’关于以书面形式写东西。至少，这不是问责制的唯一形式。归根结底，问责制与行为有关。当我们谈论问责制时，请牢记以下几点：

问责制是关于承担责任。问责制的定义是“对某人的行为承担责任的义务或意愿”。有些人自然地或很少提示地执行此操作。其他人…嗯，可能需要更多压力鼓励。谈话的一部分可能包括解释接受责任的好处，例如“这将使您的工作更轻松”或减少沮丧感。

如果您接受此定义，那么您将认识到问责制和文档并不一定总是在一起。例如，Bartender先生每周都会进行回收。不是因为他签署了文件。（哦，那不是很有趣吗？！）但是他认为自己有责任保护环境。

个人不应为自己无法控制的事情负责。让我解释一下控制的上下文。我们可以以读者的笔记为例。我认为告诉经理“您要与您的员工定期举行一对一会面是不负责任的。”然后不允许他们有一定的灵活性来实现这一目标。

例如，一个经理可能希望有一个设定的日期和时间与每个员工会面。另一位经理可能有一张签到纸，员工在其中写上了他们的名字。重要的是，他们举行了一对一的会议。

问责制必须进行沟通并经过适当的培训。每当有人要对某项任务负责时，他们需要1）知道自己要承担责任，并且2）感到很自在。再加上经理一对一会议的场景，如果不告知经理需要他们参加会议，我会感到经理很沮丧与员工进行一对一会面。然后，他们会在进行效果评估时对此感到满意。

如果经理被告知要对一对一的会议负责，然后再也不进行任何类型的培训或指导，我也可能会感到经理（和员工！）感到非常沮丧。

了解为什么个人要对自己负责。通过了解原因，组织可以学到很多东西员工对自己负责用于某些活动。这很简单，例如“在我的职位描述中”，或者像“先生。琼斯每个星期二都来我们的商店，所以我努力使他的日子特别。”如果某位员工没有告诉您为什么进行某项活动（或不明显），请询问他们。

管理者可能会学到可以与他人分享的额外好处。它可以揭示员工留在公司的原因。

希望使经理对绩效管理负责的组织需要适当地传达期望，培训经理的能力，并要求他们承担这项任务的责任。如果您要添加文档，这可能会出现在职位描述，绩效评估和经理培训中。恕我直言，困难的是没有找到添加文档的方法。这使经理人要对自己负责。

捕获的图像沙琳·劳比（Sharlyn Lauby）在路易斯安那州新奥尔良的SHRM年会上发言后

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