你们知道，我从事人力资源工作已经很长时间了。多年来，我看到了这些浪潮，不断涌现出许多文章，谈论人力资源对组织的价值以及人力资源的战略能力。我们目前处于其中一种模式。您可以查看最近有关该行业的文章 这里 和 这里.
在阅读这些最新文章时，我遇到了毕马威（KPMG）进行的一项题为“重新思考人力资源”的研究。对我而言，这项研究突出的是对人力资源专业的真正诚实。 HR并没有画出令人沮丧的整体画面 绝望 但这也不是一件好事。基本上，在HR中移动针头需要艰苦的工作。但这是可以完成的。
我非常喜欢阅读，以至于 罗伯特·博尔顿，是合伙人 毕马威 以及这项研究的主要贡献者之一，看看他是否会分享自己的见解。对我来说很幸运，他做到了。如果您对毕马威会计师事务所不熟悉，它们是一家提供全方位服务的审计，税务和咨询公司。在其咨询职能内，他们有一个管理咨询小组，可帮助客户解决战略和运营问题，以保护其业务的可持续价值。
罗伯特，毕马威（KPMG）为什么决定决定赞助“ Rethinking HR”研究？
[罗伯特]我们有一个蓬勃发展的“人与变革”实践，通过口口相传已得到有效发展。但是，我们希望更多的人了解我们的工作以及我们在人员管理方面的观点。这样的研究有助于我们将声音传达给市场，而不仅仅是我们的直接客户。凭借在我们专业人员中广博的经验，我们也感到有话要说！
您在报告中提到，人力资源已经陷入“死循环”了十多年了。什么是厄运循环？
[罗伯特]这是一个重复的行为循环。我的背景是系统思考，我一直在寻找人们遵循的行为周期和模式，因为 系统结构 他们受制于。如果您不管理所参与的系统，那么它们往往会管理您并决定您的命运！对于HR而言，此循环是一个恶性循环，因此称为“ Doom Loop”。
基本上在过去的15年中，HR处于这个厄运循环或恶性循环中，其工作方式如下：
人力资源部门发现的问题和陷阱是，人力资源部门内部缺乏信誉，无法交付价值。为了纠正此问题，通过最新的通用最佳实践模型来寻求对症修复。
最终结果是将注意力从真正的价值转移到了寻求针对任何给定业务的独特情况和要求量身定制的解决方案。
综上所述，战略参与和影响实际上已减少，因此循环不断重复。那就是厄运循环；这是人力资源部门发现自己无法摆脱的恶性循环。
这是怎么回事？唯一的解决方案就是偏爱通用解决方案。我认为，人力资源部门追求普遍接受的做法本身就是无法挽回的。
Ulrich模型的通用应用程序（许多人力资源专业人员都很熟悉）在这里可以视为一个促成因素。我认为，如果您随机选择一个人力资源团队，您会发现相似之处胜于差异之处，而我看不出这是如何正确的。
例如，为USP基于产品创新的企业提供支持的人力资源团队与基于卓越运营的企业支持的团队如何如此相似？他们不应该如此相似–因为它们都应该进行独特配置，以在其业务中推动价值。
As a HR pro, I’ve been 听ing to this “human resources needs to be a strategic partner” conversation for years. In your opinion, is this a case of HR still doesn’t realize there’s a credibility gap? Where I struggle is, how many 基思·哈蒙兹式的文章 必须在该专业获得出版之前出版？
[罗伯特]我也对此感到奇怪。就像我说过的那样，这种无法突破普遍模式的现象已有15年了–20年来，如果您查看出版物，会议，博客等，该语言根本就没有发展。人力资源如何才能成为真正的业务合作伙伴，与战略保持一致，为业务提供支持等主题，都是一种变体。即使这种语言也背叛了错误的思维定势。为了取得成功，人力资源应该成为业务不可或缺的一部分，而不是其合作伙伴。它应该驱动策略及其执行，而不是与之保持一致。它应该是竞争优势的来源，而不是后台职能。
我认为最终情况将会改变。也许这只是永恒的乐观主义者的错觉，但其他（有见识的）评论员和我们的客户开始使用语言和思维，这表明了我们最终将摆脱厄运的希望。他们正在寻找超越通用Ulrich类型模型的下一步。
如果人力资源部了解存在感知问题，他们如何解决？那里有许多人力资源能力模型。
[罗伯特]简而言之，通过开发非常独特和与众不同的职能和实践，专注于竞争优势……在创造和保护组织的长期价值上。或者换种方式，放弃通用的最佳实践和模型。
我是一家公司的首席执行官，该公司的人力资源部陷入了厄运循环。我可以做些什么来帮助我的人力资源领导团队？还是他们需要自己做？
[罗伯特]通过抵制听起来像“下一件大事”以及与人才管理，绩效管理和员工敬业度有关的时尚和潮流的事物。相反，首席执行官应该寻求强有力的基于证据的人力资源解决方案。基于企业及其价值链细节的证据。鼓励这种行为的一种方法是创建一个具有洞察力和预测性的仪表板，该仪表板可以照亮企业中的人员议程，而不是HR功能中的活动级别。
CEO和高层团队还必须确保他们清楚业务竞争优势的来源，最佳价值链和战略执行的关键成功因素。这全都是“人力资源工厂的精华”。
最后一个问题，我是一家公司的人力资源主管。我的首席执行官认为我的工作是“在公司野餐时租用，开火并使啤酒保持低温”。我该怎么做才能向我的领导团队展示我可以带给公司更多的东西？
[罗伯特]我很想说一下上面的答案！
如果您对价值链中的关键角色达成一致意见，然后根据业务中最出色的执行者所展现出的技能和能力，采用高度有效和客观的招聘方法，那么招聘也可以极大地推动价值增长。据我所知，有一家公司开始将这种方法引入其销售队伍，并在一年内将收入提高了20％。他们很快开始关注人力资源。
非常感谢Robert和毕马威会计师事务所的团队分享了他们的专业知识。如果您想自己查看“重新考虑人力资源”研究，可以 在此处下载副本 （无需注册）。同时查看他们的管理博客，名为 值得保持的建议.
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丹·舒尔茨 说
我很好奇罗伯特说的时候，是否还有关于系统的更多信息，
“据我所知，有一家公司开始将这种方法引入其销售队伍，并在一年内将收入提高了20％。他们很快开始关注人力资源。”
谢谢！
〜丹
科里·费尔德曼 说
很棒的采访。必须阅读整个报告。
马克·埃夫隆 说
感谢本文。关于人力资源的文章’缺乏影响似乎很少解决唯一的真正原因–人力资源从业者。新人才管理网络对此提供了明确的支持’本周发布的2013年人才管理者状况报告（在此处获取）。有两个有趣的核心发现：
1）人力资源和人才领导’从事这一职业的主要原因是“帮助人们成长和发展。”遥不可及的是“帮助我的公司最大化它’s profitability”（或者在西欧排名第三）。如果我们的主要议程是’如果要帮助我们的企业赚钱，那么我们的策略和态度就会反映出来。当然，企业领导者赢得了’如果他们不尊重人力资源’t think we’正在按照相同的策略进行工作。
2）68％的受访者表示，他们是六项关键人才管理和人力资源能力中的榜样或非常有能力。在5分制中将它们视为＃4和＃5。这些评级在年龄，公司级别或经验方面几乎没有差异。如果我们认为我们’擅长我们的工作，我们’很少愿意研究替代方法或质疑我们关于成功的人力资源模样的基本假设。
而罗伯特’的评论很有趣，在尝试确定人力资源为何不起作用时，先了解一下人力资源领导者所扮演的角色可能会有所帮助’t working.
马克·埃夫隆 说
这里’s the link http://bit.ly/SOTMlink
乔·多兹 说
感谢这篇文章Sharlyn。
I’在经营自己的营销和社交媒体业务七年后，我最近才回到人力资源领域，并惊讶地发现‘navel gazing’正如我以前所说的，它仍然在这里发生！
和有趣的阅读罗伯特’我在圣诞节阅读他的新书时对Ulrich模型的评论，他现在正在谈论人力资源的另一种范式，该范式调和了一些已讨论的挑战，并着重强调了在企业外部确定内部HR战略的HR。
我的背景是零售人力资源部门，在运营和客户服务方面有很强的参与度，并且我一直在喜欢产品的地方工作。而且’直到现在，我才意识到自己拥有的绝对优势。我不能’t be anything other than focused 上 our 顾客 和 product, which was then reflected in what I did in HR –显然！不这样做会很奇怪。
完全同意Robert的观点，即HR需要专注于支持业务以实现业务目标，这将根据业务而创建不同的方法。我不’认为大多数人力资源人员不会不同意，所以问题是如何做到这一点‘make sense’为了人？如何帮助人力资源专业人员在他们与客户之间创建/查看直接链接（& I don’意思是他们的内部‘customers’!).
I’我摇摇晃晃，所以我赢了’顺其自然，但一种策略是对社交世界产生兴趣，‘listen’给您的组织’s external 顾客 和 stakeholders, research your industry 上 line, interact with thought leaders in your industry, 和 generally turn your HR outlook 外在!
扎拉 说
你好
我必须说这是一个非常不错的博客。你能告诉我如何写关于人力资源的文献评论吗？
罗伯特 说
很棒的评论：马克，我当然认为人力资源技能需要解决。特别是似乎缺少的一项核心技能是“Systems Thinking”即能够将组织视为干预其中的复杂系统“因果链”并非简单地向某物投入更多钱或应用无可救药的，错误引导的提法。“War for Talent.”
乔，我当然认为“outside in”您提倡的方法是推动这种对人力资源至关重要的战略差异的好方法。也很有趣的是，您的缺席再返回到HR场景显示变化不大！
肥胖的A 说
感谢这篇文章Sharlyn。
我个人认为，组织中任何人力资源管理或人力资源管理的主要职能是管理组织中的人力资源，以有效地协调其他可用资源，从而实现组织的主要目标。因此，人力资源管理局无论其情况如何，都必须为此努力。
加雷斯 说
罗伯特，我很欣赏你在说什么。我本人认识Dave Ulrich，并且以自愿的身份与他一起工作，我是他和Norm Smallwood的忠实粉丝’的研究。我想你可以说我是乌尔里希的追随者。我相信没有模型，而且永远不会完美无缺，因此每个模型都需要不断进行改进，但是最大的问题似乎是模型的用户。 Ulrich将第一个辩称HR专业人员不完全了解如何使用他的模型。外部客户关注一直是他模型的重要组成部分。看来，大多数HR部门唯一真正的收获是“HR Business Partner.”很不幸，因为Ulrich等。期望更多。模型在那里指导决策，用户没有完全掌握模型，我不确定他们是否会与其他模型一样。我同意通用用法无法维持战略决策，而乌尔里希（Ulrich）从未期望过他的模型可以用于通用用途。在所有这些都足以使他们在座谈会上坐下来时，HR专业人员需要获得基本权利和职能，例如企业主，关注投资者的情绪，公司财务报表，产品创新，社区利益相关者关系，供应链挑战/机会等。
如果我们完全理解乌尔里希对人力资源专业人员的期望发生了什么变化，并努力实现这些期望，那么人力资源专业人员将不会再被冠以新的花哨头衔。
非常高兴能为这份报告征询Ulrich的意见，他为为进一步的研究和进一步的改进打下坚实的基础而应受到极大的尊重，但是20年来我发现我们再次走上了正轨，因为人力资源部，我不会感到惊讶专业人士似乎并没有得到它，尽管从多年的公开演讲中可以看出，他们已经变得擅长于编写它。