我们的 NAAAHR当地分会 最近，在这个充满挑战的经济时代，主持了一场关于管理的精彩小组讨论。 NAAAHR是一个很棒的组织-如果您附近有一个分会，请仔细阅读。小组成员来自各个行业，并在其公司内担任运营和人力资源职位。
在小组讨论中，主题转向了人力资源以及专业人员可以做什么以提高效率。我必须承认我没有听到很多新信息。对话围绕 技术 , 商业敏锐度, 带来价值，并控制您的 专业发展.
但是，一个人的确发表了我的评论。她说，人力资源政策和程序被戏称为“无礼之书”。就像 这是你的一切 能够’t 在组织内做.
评论使我意识到，这不仅对于人力资源专业人员，对于一般管理人员而言，都是一个真正的决定性时刻。我们可以用人们“可以”做什么与人们“不能”做什么谈论事情吗？我的意思是，谈论您不能做的事情很容易。但是，谈论您可以做什么需要创造性。您确实必须考虑所有可能性。您必须考虑盒子外面的思考过程。
而且…如果我们开始谈论人们的能力，那么我们的书面组织政策和程序难道不应该反映出同样的意思吗？我听说许多人说他们赞成“解释您可以做什么”的理念，但是当您阅读他们的SOP手册和员工手册时，很长一段时间“请让我告诉您您不能做什么”。
应考虑政策，程序，手册等 营销文件。在大多数情况下，其中没有任何机密信息或专有信息。它们只是道路上的规则……拥有规则是完全正常的。但是，从“可以”的角度来写它们。向您发送信息，说为您的组织工作是要培养员工并支持他们的行动。 。 。不阻止他们。
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沃利博克 说
的书“No,”??您提醒我，我的一位客户的员工习惯于将其政策手册称为“Gotcha Book.” You 能够 guess why.
史蒂夫·波斯（Steve Boese） 说
这让我想起了有关规则的旧观点；他们所做的就是给员工一个说的理由‘No’给客户。不过，我同意，人力资源通常很擅长写出员工遇到麻烦的各种方式，有时并不能帮助他们变得更好。
恩斯洛特尼克 说
出于某种原因，这使我想到的是在我的陆军职业生涯早期发生的一种情况。我当时所属的军事组织很大，现在称为人力资源司令部或HRC（在80年代初期，它被称为MILPERCEN–弗吉尼亚州亚历山大市的军事人事中心。每半年一次，他们有一天被称为“河跑”，这实际上是一个组织日/野餐，围绕接力赛，10K比赛和10K的奔跑主题进行“fun run.”在那段时期（1983-84年），军事组织时期通常包括啤酒，并且他们通常将啤酒卡车带到现场。
我的办公室里讨论过是否允许某项特定活动。我主动提出去问（年轻的士兵，我是在陆军前一个相当专制的环境中长大的）。我将永远不会忘记办公室里所有高层人员都告诉我不要问。基本信息是“寻求许可会给某人一个借口，告诉你“不”，为什么要提出他们可能没有的限制’还没想到要创造，” also known as “宽恕要比许可容易。”我早已忘记了活动是什么–但自那以后，这条信息一直留在我身边。
乔迪·斯金纳 说
我想保持乐观，说人力资源始于“can’ts”因为据称清单较短…